在企業(ye)經(jing)營中，你是否有遇到以下問(wen)題(ti)：

本期《極(ji)簡戰(zhan)(zhan)略落地》課(ke)程主(zhu)要(yao)圍(wei)繞達成戰(zhan)(zhan)略共識與實現戰(zhan)(zhan)略落地兩部分，為(wei)企業在戰(zhan)(zhan)略規劃與執行(xing)中常見(jian)的難(nan)點、痛點、堵點進行(xing)分析及(ji)改進建(jian)議。

秦始皇統一(yi)六(liu)國(guo)(guo)后(hou)所做的(de)(de)第一(yi)件事，就是建(jian)立(li)統一(yi)度量衡、文字等標(biao)準，本質上是在(zai)統一(yi)國(guo)(guo)家治(zhi)理的(de)(de)語(yu)(yu)言標(biao)準。企業在(zai)管理上也應(ying)該如此，因為企業每個部門(men)、每個員工可能對于戰(zhan)略都會有不同的(de)(de)理解(jie)，而(er)統一(yi)語(yu)(yu)言就是將企業內部對戰(zhan)略的(de)(de)共識、對事物的(de)(de)認知形成統一(yi)，以同一(yi)體系(xi)的(de)(de)語(yu)(yu)言去思考問題和執行(xing)戰(zhan)略。

語言是由一系列名詞以及名詞解釋構成，整個團隊共同認可約定俗成的一套標準。若企業(ye)未能形成統(tong)一(yi)的語(yu)言(yan)體系，就無法對新(xin)員工進(jin)行同頻(pin)對話，容易產(chan)生(sheng)“語(yu)言(yan)排異”現象，進(jin)而導致(zhi)組織無法支撐起戰(zhan)略和人(ren)才(cai)流失。

很(hen)多(duo)企業(ye)會把經營不善歸根于“問題(ti)(ti)”，例(li)如“疫情(qing)影(ying)響”、“員工素(su)質(zhi)偏低”、“員工流(liu)失(shi)嚴重”等。其實在很(hen)多(duo)時候，企業(ye)遇到的(de)(de)問題(ti)(ti)都不能稱(cheng)之為問題(ti)(ti)，更(geng)多(duo)的(de)(de)是“癥(zheng)狀”，甚至(zhi)有些(xie)連癥(zheng)狀都不是，只(zhi)是階段性的(de)(de)某種情(qing)緒的(de)(de)表達。管理(li)中有六個(ge)基本的(de)(de)概念(nian)：癥(zheng)狀、問題(ti)(ti)、原因、策略、計劃和結果。

3.1不同發展階段的戰略選擇

企(qi)業戰略可以根(gen)據不同的(de)階段來進行描(miao)述。萌芽(ya)期關鍵(jian)在于概(gai)念，需(xu)(xu)要開發部來塑造(zao)，指(zhi)向是業務原(yuan)型；起(qi)步期強調的(de)是性(xing)價比，通常由(you)銷(xiao)售部來驅動(dong)，指(zhi)向新客戶(hu)；發展期需(xu)(xu)要注(zhu)重滿意度，由(you)交付部門維護(hu)，指(zhi)向老客戶(hu)的(de)長期服務或二次購買；成熟期強調差異化，將由(you)技術部支撐滿足(zu)客戶(hu)的(de)差異化需(xu)(xu)求(qiu)，指(zhi)向是新模式。

在戰略轉型過程中，第一步是銷售驅動，第二步是服務驅動。服務驅動的本質就是可承諾，找到客戶的痛點，對交付進行升級和優化，站在客戶的角度去讓客戶放心，從而對組織產生信任和依賴。從銷售驅動走向服務驅動，需要通過高額的客戶滿意度和明顯的差異化特征，并給予客戶可承諾的交付。

3.2不同業務組合的設計原則

隨著企(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)的升級，業(ye)務的數量和(he)種類也開始發生變化，此時(shi)很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)會開始走向(xiang)多(duo)業(ye)務擴張的道(dao)路(lu)。開發多(duo)條業(ye)務會滿足企(qi)(qi)業(ye)“做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)強(qiang)”的內心渴(ke)望(wang)，但(dan)是(shi)“做(zuo)(zuo)大(da)”和(he)“做(zuo)(zuo)強(qiang)”之間似乎(hu)并沒有必(bi)然的邏輯，能夠“做(zuo)(zuo)大(da)且做(zuo)(zuo)強(qiang)”的企(qi)(qi)業(ye)是(shi)少數，多(duo)數處于“大(da)而(er)不強(qiang)”的狀(zhuang)態。企(qi)(qi)業(ye)的業(ye)務可劃為(wei)四個(ge)分類：基礎業(ye)務、個(ge)性業(ye)務、貴族業(ye)務和(he)明(ming)星業(ye)務。

這四大業務之間可以相互轉化，基礎業務可增加一些功能成為個性業務，個性業務通過外部合作形成貴族業務，貴族業務通過標準化、流程化和信息化形成明星業務，過氣的明星業務通過降低某些配置又可以成為基礎業務，幫助企業更好的獲客引流。企業需要建立起持續開發明星業務的能力，匹配其他三大業務進行協同，才能激烈的競爭環境中始終保持優勢的地位。

支撐起企業戰略的往往有四點，分別是機制活力、組織能力、產品張力以及客戶潛力。管理者需要以戰略目標為導向，串聯起機制、產品、組織與客戶，進而實現戰略的有效解碼。

關鍵職能(neng)(neng)部(bu)門要(yao)有“外(wai)包(bao)思(si)維”，不要(yao)把自(zi)(zi)己看作(zuo)是(shi)一個職能(neng)(neng)化(hua)、任(ren)務導(dao)向的(de)部(bu)門，而要(yao)把自(zi)(zi)己看作(zuo)是(shi)能(neng)(neng)實現戰略(lve)目(mu)標，能(neng)(neng)夠獨(du)立(li)交付(fu)價值的(de)外(wai)包(bao)公司。因此每個部(bu)門需(xu)要(yao)理(li)清楚(chu)產品(pin)是(shi)什么(me)(me)，客戶是(shi)誰，標準是(shi)什么(me)(me)，收(shou)益是(shi)什么(me)(me)，責任(ren)有哪些。同時也要(yao)圍繞這(zhe)五點展開結果描述，講清楚(chu)自(zi)(zi)己創造價值的(de)“生(sheng)意(yi)模式(shi)”。

1.1重新定義“產品”

產品是本部門能夠獨立創造的價值載體。舉例(li)來說，汽(qi)車是(shi)(shi)銷(xiao)售(shou)部(bu)獨立創(chuang)(chuang)作的(de)(de)(de)價值(zhi)載體嗎？不是(shi)(shi)，汽(qi)車是(shi)(shi)生產部(bu)或技術部(bu)獨立創(chuang)(chuang)作的(de)(de)(de)價值(zhi)載體，銷(xiao)售(shou)部(bu)的(de)(de)(de)產品不是(shi)(shi)“汽(qi)車”，而是(shi)(shi)“銷(xiao)售(shou)方案”，汽(qi)車只是(shi)(shi)銷(xiao)售(shou)方案這個產品的(de)(de)(de)原(yuan)材(cai)料。因此，銷(xiao)售(shou)部(bu)圍繞“汽(qi)車”本(ben)身來分析討(tao)論市場(chang)是(shi)(shi)沒(mei)有(you)價值(zhi)的(de)(de)(de)，而應該跳出(chu)“汽(qi)車”本(ben)身來思考整體的(de)(de)(de)解決方案。

1.2重新定義“客戶”

客(ke)(ke)(ke)戶(hu)的(de)(de)(de)定(ding)義應(ying)該(gai)是你(ni)為誰(shui)(shui)產(chan)生(sheng)價(jia)值(zhi)，誰(shui)(shui)就(jiu)是你(ni)的(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)。客(ke)(ke)(ke)戶(hu)可以分為兩(liang)大(da)類(lei)(lei)，一(yi)(yi)(yi)類(lei)(lei)是外部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)，另一(yi)(yi)(yi)類(lei)(lei)是內部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)。同樣以汽車公司的(de)(de)(de)案例(li)來說，銷(xiao)售(shou)部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)肯(ken)定(ding)是外部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)，也就(jiu)是購買(mai)汽車的(de)(de)(de)消費者；而生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)或技術部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)則(ze)應(ying)該(gai)是內部(bu)(bu)(bu)(bu)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)，也就(jiu)是你(ni)要交(jiao)付(fu)的(de)(de)(de)對象。比如引擎、變速箱(xiang)和底盤是由(you)生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)制作并由(you)裝(zhuang)配部(bu)(bu)(bu)(bu)組(zu)裝(zhuang)在一(yi)(yi)(yi)起。如果將生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)想象為一(yi)(yi)(yi)個獨立的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)實體，則(ze)生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)客(ke)(ke)(ke)戶(hu)就(jiu)是裝(zhuang)配部(bu)(bu)(bu)(bu)，而交(jiao)付(fu)的(de)(de)(de)產(chan)品是引擎、變速箱(xiang)和底盤。

在(zai)工作當中(zhong)(zhong)，當某個(ge)領導提出了一個(ge)問題希望大家參與討論(lun)的(de)時候，每個(ge)人(ren)都會熱烈的(de)發表(biao)見(jian)解，并且給出不少自認為(wei)很(hen)有(you)(you)價(jia)值的(de)意見(jian)，但(dan)(dan)幾乎每個(ge)人(ren)都表(biao)示(shi)不會對結果負責任，把決策的(de)鍋甩給了老板。這種只(zhi)管建議卻不負責的(de)行為(wei)稱為(wei)“語(yu)(yu)文式(shi)思維”，即用一堆文字來(lai)表(biao)達自己(ji)的(de)看法(fa)、想(xiang)法(fa)，但(dan)(dan)語(yu)(yu)文卻沒(mei)有(you)(you)統一的(de)標準(zhun)答案(an)(an)。在(zai)企業經營(ying)當中(zhong)(zhong)，企業應該轉化為(wei)數(shu)學式(shi)思維，因(yin)為(wei)數(shu)學可以有(you)(you)標準(zhun)答案(an)(an)，能(neng)夠使我們以結果為(wei)導向。

舉例(li)來說，在(zai)入(ru)住率達(da)到80%以上(shang)的(de)小區里，有家小賣(mai)部一年營業額達(da)到50萬，刨除成本(ben)凈賺8萬。接下來老板如(ru)何能夠讓(rang)收益連(lian)續三年翻番(fan)呢？

如果用數學思維來解答，可以列出公式：小賣部的銷售額=成交客戶數*客均消費次*次均消費額，第(di)(di)一年(nian)是(shi)小賣(mai)部的(de)(de)(de)(de)(de)起步期(qi)(qi)，起步期(qi)(qi)強調銷售驅動(dong)(dong)，因此這個(ge)階段的(de)(de)(de)(de)(de)重點工(gong)作是(shi)增加人氣，可(ke)(ke)以(yi)通(tong)過低價引流的(de)(de)(de)(de)(de)方式解決“成(cheng)(cheng)交客戶(hu)數”的(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)；第(di)(di)二年(nian)隨著小賣(mai)部逐漸(jian)穩(wen)定及入駐的(de)(de)(de)(de)(de)業主(zhu)增多，小賣(mai)部也進入到發展期(qi)(qi)，要開始考慮與同行(xing)競爭(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)，發展期(qi)(qi)強調的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)員工(gong)能力驅動(dong)(dong)，需要解決“客均消費次(ci)”的(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)，可(ke)(ke)以(yi)通(tong)過附(fu)加服務來提(ti)(ti)升數據(ju)；第(di)(di)三年(nian)度(du)過了服務競爭(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)階段，那么將(jiang)迎接強調技術驅動(dong)(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)熟期(qi)(qi)，需要提(ti)(ti)升“次(ci)均消費額”，所以(yi)可(ke)(ke)以(yi)通(tong)過調整商品結構(gou)等內(nei)容(rong)完成(cheng)(cheng)導流。

這(zhe)(zhe)個數(shu)學公(gong)式稱(cheng)為(wei)“驅動(dong)公(gong)式”，所形成的(de)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)就稱(cheng)為(wei)“驅動(dong)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)”，驅動(dong)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)具備四個特點，簡(jian)稱(cheng)SCRM，S指(zhi)(zhi)“穩定性”，即在相當長(chang)的(de)時(shi)間里，這(zhe)(zhe)些要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)可以不變化(hua)；C指(zhi)(zhi)“可控制性”，即這(zhe)(zhe)些要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)都是通(tong)過自身的(de)努力能夠(gou)提升(sheng)的(de)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)；R指(zhi)(zhi)“結(jie)果性”，即只要(yao)(yao)這(zhe)(zhe)些要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)提升(sheng)了，必(bi)然會帶來(lai)結(jie)果數(shu)據的(de)變化(hua)；M是“可衡量性”，即這(zhe)(zhe)些要(yao)(yao)素(su)(su)(su)(su)都能夠(gou)用數(shu)據來(lai)測量、統計和(he)評估。

管理者想(xiang)帶領(ling)團隊圍(wei)繞公司戰(zhan)略(lve)目標“跑長途”，就需要(yao)“儀表盤(pan)”來指引過(guo)程(cheng)中的(de)決策行為。管理者要(yao)根據“管理儀表盤(pan)”來配資源、找策略(lve)、訂(ding)計(ji)劃(hua)、做(zuo)評(ping)估等(deng)，同(tong)時它也(ye)能監控(kong)戰(zhan)略(lve)的(de)執行進度(du)，精準的(de)界定問(wen)(wen)題(ti)(ti)、分析問(wen)(wen)題(ti)(ti)、解決問(wen)(wen)題(ti)(ti)、獲得結果。

要想做出合格(ge)的(de)“管(guan)理儀表盤”，就不能僅(jin)僅(jin)依(yi)靠結果(guo)性(xing)指(zhi)(zhi)標(biao)，還需要制作過程性(xing)指(zhi)(zhi)標(biao)，甚(shen)至要做到(dao)行為性(xing)指(zhi)(zhi)標(biao)。管(guan)理者需要在(zai)面(mian)對新(xin)業務、服(fu)務新(xin)客戶、帶領(ling)新(xin)團隊、開發新(xin)市(shi)場時不依(yi)靠固有(you)經驗也能夠有(you)效的(de)從(cong)現(xian)狀達到(dao)目標(biao)。

1、戰略不是(shi)企業家(jia)(jia)一個人拍板的，而(er)應該(gai)是(shi)跟團隊共(gong)同(tong)確定的。企業家(jia)(jia)可以先(xian)提出大(da)概的戰略方向，再與團隊共(gong)創，對(dui)戰略進(jin)行(xing)精(jing)準(zhun)描述(shu)。例如服(fu)務(wu)哪些客戶，制造(zao)什(shen)么(me)產品，創造(zao)什(shen)么(me)價值等。

2、在企業戰略發展(zhan)過程中，重點應該圍繞組(zu)織的(de)沉(chen)淀(dian)和(he)戰略的(de)選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)。選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)的(de)背后就(jiu)是(shi)價值(zhi)觀，是(shi)主(zhu)張價值(zhi)導(dao)(dao)向還是(shi)機會導(dao)(dao)向。價值(zhi)導(dao)(dao)向是(shi)有根的(de)，機會導(dao)(dao)向就(jiu)是(shi)什(shen)么掙錢去做什(shen)么，這個就(jiu)是(shi)我們選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)的(de)邏輯。組(zu)織沉(chen)淀(dian)與(yu)優化便(bian)是(shi)為了匹配所選(xuan)(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)的(de)戰略渠道。